■安全装置が無効化されていた 私はある工場で安全管理の指導を行っていた際、機械の安全装置が無効化されたまま作業が行われていることを発見しました。毎朝のチェックリストには「異常なし」と記載されていましたが、実際には安全装置は意図的に無効化されていたのです。原因を調べると、チョコ停が頻発し、そのたびに安全装置を解除して調整する作業を面倒に感じた作業員が、安全装置を無効化していたのです。さらに班長もその事実を把握しながら、生産性を理由に黙認していました。私は生産性を優先して安全を犠牲にする行為は許されず、対策すべきは安全装置ではなく、チョコ停そのものであると厳しく指導したのです。 ■管理者が理解すべき安全管理の本質 このように、管理者が職場の安全管理の重要性を十分に理解していないと、「生産のため」「仕方がない」といった判断が重なり、安全装置の無効化を黙認するような手抜き管理が起こりやすくなります。職場の労災を防止するためには、管理者に対して安全管理の基本的な考え方を繰り返し説明し、安全は決して妥協してはならないものであることを正しく理解させる必要があり

■安全カバーを外して機械を稼働させていた 私はある工場で安全管理の指導を行っていました。管理者と一緒に現場を見回っていたところ、安全カバーが外されたまま、駆動部がむき出しになった状態で機械が稼働しているのを発見しました。私は驚き、すぐに管理者に状況を確認させました。するとメンテナンスの担当者が機械の安全カバーを戻すのを忘れていたことが判明したのです。担当者は「機械トラブルの修理のために安全カバーを外して修理を行いました。その後に他の現場からも呼ばれて急いで移動したため、安全カバーを戻すのを忘れてしまいました。途中で気づいたのですが、少しの時間だけだから大丈夫だろうと思って、そのままにしてしまいました」と答えたのです。 ■油断大敵を理解させる安全教育 このように、「ほんのわずかな時間だから」と安全ルールを軽視すれば、取り返しのつかない労働災害を招く危険があります。管理者は、現場で働くすべての従業員に対して、油断大敵の危険性を深く理解させる教育を徹底することが重要です。 １：安全教育の内容を見直す 安全教育は形式的に行うのではなく、現場で起きうる「油

■自責の考え方の５つのメリット 工場の現場で何か問題が起きた際、管理者が以下のような言葉で責任を転嫁することがあります。「部下にやるように指示したのに、やらなかった。だから部下が悪い」「他部署に協力を頼んだのに、やってくれなかった。だから他部署が悪い」「作業員に何度も注意したのに、守らなかった。だから作業員が悪い」このように、問題を他人のせいにしている人がいますが、それでは問題の本当の原因を見つけることはできず、根本的な解決には繋がりません。問題が発生したときは、まず「この問題は自分の管理が不十分だったから起きた」と考えることが重要です。つまり、「問題が起きたのは自分の責任である」と受け止め、自身の管理方法を見直す必要があるのです。このように、「問題の原因は自分にある」と考えることを自責の考え方と呼びます。これこそが、管理者が持つべき基本的な考え方なのです。管理者がこの自責の考え方を身に付けるためには、次の自責の考え方のメリットを正しく理解することが大切です。 １：問題の解決が早くできる 自責の考え方を持つ管理者は、問題が発生したときに「誰が悪い

■部下の育成を正しく行っていなかった ある工場で、製造部長が新任の製造課長に生産進捗の管理を教えました。何度か説明しましたが、課長は同じ確認漏れを繰り返し、生産の遅れにも気づけませんでした。私は教え方に問題があると感じ、製造部長に確認すると、「何度説明しても、指示どおりにできません」と答えました。課長に話を聞くと、製造部長は業務が忙しいため、課長への指導を口頭での説明だけで済ませていました。課長と実務を行うこともなく、理解度や実施状況も確認していませんでした。また、習得項目や期限を定めた育成計画もなく、指導は時間に余裕があるときだけでした。そこで私は、「説明して終わりではなく、理解度に合わせて実務で指導し、育成計画に沿って習得状況を確認することが重要だ」と指摘し、育成の方法を改めるよう指導したのです。 ■部下の育成を効率的に行う３つのポイント このように、口頭で説明しただけで、「課長だから理解できるだろう」と考える管理者がいます。しかし、部下の経験や理解力には違いがあり、同じ説明でも、全員が身につけられるとは限りません。効率的に育成するためには、

■目標達成に必要なリーダーシップとは 管理者に必要なリーダーシップとは、目標を達成するために部下をまとめて導く力のことです。管理者の中には部下に「目標達成するために頑張れ」と指示するだけで、リーダーシップを発揮しているつもりになっている人もいますが、これでは部下は指示待ちになってしまい、目標達成は期待できません。また部下に「目標達成せよ」とだけ指示し、目標の背景や理由を一切しない管理者もいます。部下はその目標がなぜ重要なのか理解できず、モチベーションが低下する可能性があります。管理者が組織の目標を達成するためには、リーダーシップで必要な次の３項目を正しく理解する必要があるのです。 １：目標を正しく理解させる 管理者は達成すべき目標とその背景や理由を詳しく説明して理解させます。目標に対する具体的な期待や、達成した場合の成果も合わせて明確に伝えることが重要です。 ■目標の背景や理由を理解させる 目標を正しく理解させるためには、単に目標を伝えるだけでなく、その背景や理由を詳しく説明することが重要です。部下は、なぜその目標を達成する必要があるのを理解する

■なぜなぜシートの分析が不十分であった 私はある工場で品質問題の対策を指導していました。製品のネジの締め忘れにより客先クレームが発生し、その再発防止として、「なぜ」を繰り返して真因を明確にする、なぜなぜシートを使用していました。私がシートの内容を確認したところ、以下のような問題があったのです。 なぜなぜシートの問題点 １）人のミスに原因を求めており、仕組みの問題まで分析できていなかった。 ２）現場の問題で止まっており、なぜ管理できなかったのかまで分析できていなかった。 ３）対策が教育や注意喚起に偏っており、再発を防ぐ仕組みによる対策になっていなかった。 私は管理者に、「このように、なぜなぜシートの分析が不十分である。分析が正しくなければ、対策も効果のないものになってしまうぞ」と指摘して、以下のように、なぜなぜシートを作成する際のポイントを指導したのです。 １：人ではなく、仕組みの問題を追求する なぜなぜ分析では「誰が悪いか」ではなく、「なぜミスが流出する仕組みだったのか」を問うことが重要です。「作業者が忘れた」で止めず、「なぜ忘れても不良が流出し

■製品混入が発生した ある工場で製品の仕様が変更になりました。生産計画から「変更前の製品は客先と交渉して処置を決めることになったので、変更後の製品のみを出荷せよ。」との指示が製造に伝達されました。ところが製造では変更前と変更後の製品を混ぜて出荷してしまい、問題になったのです。私は担当者に事情聴取を行ったところ、管理者が班長に口頭で指示を行ったところ、班長が内容を勘違いして、作業員に指示を出したため、混入が発生したことが判明したのです。私は再発防止の対策を管理者に質問したところ、「班長に今後は良く注意しろと言いました。」と答えたので、唖然としてしまいました。このようにヒューマンエラーの対策が「注意する」「頑張る」などの精神論になってしまう管理者がいますが、これでは問題が再発してしまいます。管理者はヒューマンエラーの再発防止を確実に行うために、以下の事柄を正しく理解する必要があります。 １：ヒューマンエラーは精神論では防げない ヒューマンエラーは、本人の注意力ややる気に依存している限り、必ず発生します。管理者はヒューマンエラーは精神論では防げない理由

■段取り改善の基本を理解していなかった 私はある工場で生産性向上の指導を行っていました。あるラインで金型交換の段取りに時間が掛かりすぎ、機械停止時間が長くなり、生産計画が大幅に遅れてしまったのです。現場をよく観察し、作業員と管理者に確認したところ、以下の問題が判明しました。 問題点 １）内部段取りと外部段取りの区別が曖昧で、工具探しや図面確認といった停止前にできる作業まで機械を止めて行っていた。 ２）探す・運ぶなどのムダな動作が長年の習慣として定着しており、段取り作業そのものに多くのムダが当たり前のように混在していた。 ３）調整作業で毎回試し打ちを繰り返していたが、条件の標準化や位置の見える化が不十分で、特定の熟練者に頼りきりの状態になっていた。 私は管理者に「段取りは作業員に速くやれと言うだけでは不十分である。内部・外部を区別し、ムダを削減し、調整を標準化する仕組みを作らなければ、段取り短縮による生産性向上はできないぞ」と指摘し、段取り時間を大幅に短縮するための下記のポイントを指導したのです。 １：内部段取りと外部段取りを区別する...

■新規客を獲得するための５Ｓ活動とは 競争が厳しい中で新規のお客様を獲得するのは大変なことです。この厳しい競争を勝ち抜くためにも工場を訪問して頂いたお客様には、強い信頼感を持って頂くことが必要です。管理者は新規客の獲得のために５Ｓ活動が重要であることを理解します。 １：工場をショールームにする 工場をショールームにするとは、お客様に「この工場なら信頼して任せられる」と実感していただける工場にすることです。５Ｓを徹底し、清潔で整理整頓された環境を示すことで、製品だけでなく管理水準そのものを信頼していただけるのです。 ■管理が徹底していることを示す 工場をショールームにするには、見学に訪れたお客様が「この会社に任せて安心だ」と感じられる環境づくりが必要です。もし床にゴミが落ち、油汚れが放置されたままの工場を目にしたら、お客様は「この状態で製品の品質は大丈夫なのか」と不信感を抱いてしまうでしょう。反対に、５Ｓが行き届いた工場は清潔で無駄がなく、設備もきちんと管理されているため、「管理が徹底されている」との印象を強く与えることができるのです。 ■最高のプ

■機械の速度低下を故障と認識していなかった 私はある工場で生産性向上の指導を行っていました。出来高データを確認すると、あるラインで僅かな未達が長期間続いていました。管理者は部品の摩耗による速度低下が原因で、交換後は問題ないと説明しました。しかし私は、以前から兆候に気づいていたのに対策が遅れた点を指摘し、「古い機械でも速度低下は故障であり、早期に対策すべきだ」と、故障に対する考え方を改めて指導したのです。 ■速度低下を故障と捉えるＰＭの考え方 機械が動いている限り「故障ではない」と判断してしまう管理者が少なくありません。しかし、機械の速度が落ちている状態は、すでに機能が低下している故障の一種であり、放置すれば生産性や品質に影響を及ぼします。そのため管理者には、速度低下などの変化を異常として捉え、機能低下型故障として早期に対策を行う意識を持たせることが大切なのです。 １：２種類の故障を理解する 機械の故障というと、機械が完全に停止してしまった状態だけイメージする人がいますが、これは正しい理解ではありません。ＰＭ（Preventive...

１：ＯＪＴの計画が無かった 私はある工場で生産性向上の指導を行っていました。新規ラインの出来高と品質が目標に達していない点を指摘すると、製造部長は「半年前に入社した課長の管理が悪い」と説明しました。私は「新任課長を教育するのは部長の責任ではないか」と問い、ＯＪＴの内容や評価基準、計画表を求めました。しかし部長は「計画はないがＯＪＴは行った」と答えたのです。私はこの管理者はＯＪＴの考え方を理解していないと判断して、「計画のない教育はＯＪＴではない」と指摘した後、ＯＪＴの具体的な指導を行ったのです。 ■ＯＪＴを成功させる３つの原則とは ＯＪＴとは「上司(先輩)が部下(後輩)に、仕事を通して実践的な知識や技術を教える教育のこと」です。ＯＪＴには３つの原則がありますが、管理者がこの原則を理解していないと、正しいＯＪＴを行うことが出来ません。管理者には次のＯＪＴの３つの原則を理解させることが大事です。 1：ＯＪＴは目的を明確にする ＯＪＴを効果的に行うためには、「何を」「どのレベルまで」習得させるのかを、管理者自身が明確にしておく必要があります。 ■ ＯＪ

■５Ｓ活動で管理能力を高める考え方 ５Ｓ活動は、単なる整理・整頓の実施にとどまらず、管理者自身の管理能力を高める有効な手段です。現場の５Ｓが乱れている背景には、指示が曖昧であったり、作業員との信頼関係が構築されていなかったり、注意の方法に一貫性がなかったりと、管理者の基本的なマネジメントの弱点が隠れていることが少なくありません。これらを改善するには、まず５Ｓの指示内容を明確に伝え、その理由を説明し、納得させる必要があります。また、自ら模範となる行動をとり、現場に足を運んで作業員との対話を重ねることが信頼構築につながります。さらに、注意は誰に対しても公平な基準で行い、指摘後の確認やフォローを忘れずに行うことが重要です。５Ｓを徹底することにより、管理者は日々の業務の中で指示力、観察力、対話力、改善力といった管理能力を向上させることができるのです。 １：指示を守らせる能力を高める ５Ｓの指示は「掃除をしなさい」「物を元の場所に戻しなさい」など、誰でも理解できる簡単な内容です。この簡単な指示を守らせることが、管理の基本となるのです。 ■指示の理由を説明す